Як почати розуміти одне одного
Короткий посібник з побудови комунікацій та проектного бачення в команді
Багато компаній стикаються зі складними комунікаціями всередині себе, а також з нерозумінням процесів, що відбуваються членами команди. Через це страждає не тільки компанія та клієнт, а й сам продукт.
Компанії, що уважно ставляться до досвіду роботи співробітників, мають удвічі більше лояльних клієнтів, а їхній прибуток підвищується на 25%.
Побудовою ідеального досвіду співробітників займається сервіс-дизайн (Service Design) - системний процес, де ключовими елементами є:
- побудова комунікацій між співробітниками та відділами компанії;
- створення єдиного процесу ведення проекту.
Вирішення цих завдань дозволяє оптимізувати процеси, скоротити витрати, збільшити час на розробки та творчість, а також викроїти ресурс під навчання та обмін досвідом.
Я підтримую цей принцип: продукт - це тільки ланка ланцюга, важлива ланка. Але крім нього є сфера використання цього продукту, досвід взаємодії з ним, а також пов'язані з ним процеси, інфраструктура і головне - люди, на яких цей продукт впливає. Тому почати розробку варто з дослідження контексту.
Системний підхід та залучення енергійних фахівців у IT-індустрію створили чудові інструменти, які можна застосовувати і у SD. По суті, вибудовування комунікацій і процесу ведення проекту - це продукт, а в будь-якому продукті користувальницький досвід (User eXperience) відіграє ключову роль.
Дон Норман сказав про UX: «Користувацький досвід охоплює всі аспекти взаємодії кінцевого користувача з компанією, її послугами та продуктами».
Проведіть інтерв'ю з представниками кожного підрозділу. І що більшу кількість співробітників ви опитаєте, то кращим буде результат. Обов'язково з'ясуйте:
- Які дії здійснює співробітник над проєктами?
- Що він очікує в результаті отримати?
- Як він взаємодіє з проєктами і колегами: пошта, месенджер, особисте спілкування тощо.
Під час опитування ви дізнаєтеся про труднощі, що стоять перед ними, зрозумієте, що вони вважають зручним, і чого очікують від колег.
Крок 1. Опитування та інтерв'ювання
У моєму випадку всіх об'єднувало те, що хлопці бачили складнощі в поточній системі взаємодії підрозділів компанії.
На основі зібраних даних створіть узагальнений портрет представника будь-якого відділу. У вас вийде набір персон (менеджер, дизайнер, керівник тощо), кожна з яких має свої цілі та виконує визначені для її ролі завдання.
Наступною ланкою в підготовці стане створення
Customer Journey Map і застосування концепції
Jobs to be Done:
- CJM. Побудуйте карту взаємодії для всіх створених користувачів. На кожному етапі проходження проєкту розпишіть цілі, канали, взаємодію, досвід, емоції та важливість. Далі мають бути ідеї для поліпшення, але в цьому місці краще пригальмувати.
- JTBD. Найважливішим етапом стане розуміння справжніх очікувань співробітників: що на конкретному етапі проходження проєкту компанією користувачеві дійсно треба отримати. Тут стануть у пригоді результати опитування, а щоб доповнити загальну картину, можна провести додаткові раунди інтерв'ю. Дуже важливо не перейти межу і для конкретного етапу проходження проєкту визначити свої цілі.
- CJM. Поверніться до карти і з новим поглядом на те, що відбувається, спробуйте додати ідей для поліпшення.
Такий підхід дасть глибше розуміння кожного з учасників. Він виявить не тільки "вузькі місця" в комунікаціях, а й відкриє невиправдані очікування, що дасть змогу сформулювати правильні запитання і подумати над оптимізацією всієї системи під кожного з персонажів. Рухаючись шляхом проходження проєкту, послідовно зіставляючи кожного з користувачів і його потреби з іншими учасниками, можна знайти рішення безлічі проблемних місць.
Наприклад, у парі менеджер-дизайнер: менеджер не хотів писати брифи, він копіпастив листи від клієнтів, але тільки не готував завдання. А дизайнер прагнув скоротити час на вивчення брифа, через що в описі завдання пропускав важливі деталі. У результаті аналізу з'явилося рішення створити електронну нелінійну форму для заповнення, що складається з декількох простих кроків. Менеджер обиратиме запропоновані варіанти, а дизайнер побачить однакову структуру, до якої він звик і з якої швидко зчитує інформацію.
Ключ 1 - Команда
Зберіть мінімальну команду, що складається з представників кожного відділу. На етапі аналізу придивіться, як колеги спілкуються з вами, і запропонуйте їм взяти участь у створенні нової комунікації.
Я зібрав робочу групу, до якої попросив увійти колег, які бажають змінити ситуацію, і співробітників, які були учасниками конфліктів. Головне, щоб перших було більше, ніж других. Під час обговорення проблемних ситуацій ми змогли комплексно підійти до вирішення складних питань, просунутися вперед і мати завжди зворотний зв'язок. А ще я розумів, що якщо "гарячі голови" приймуть нововведення, то переконати решту буде набагато легше.
Ключ 2 - Дорожня карта
Одним із головних досягнень стане створення "дорожньої карти", що відображає шляхи проходження проєкту через компанію. Як у колл-центрі оператор завжди знає, що відповісти, так і будь-який співробітник, подивившись на карту, зрозуміє, на якому етапі він перебуває, і вибере шлях, яким іти далі.
Начерк карти вже зашитий у CJM. Попросіть команду поглянути на неї, і вона додасть багато корисного. Ви здивуєтеся, скільки відкриттів про роботу один одного зроблять колеги з різних відділів і обов'язково всі разом опрацюйте ідеї для поліпшення.
У моєму випадку вдалося поєднати понятійний апарат кожного в компанії. Люди незалежно від того, пропрацювали вони місяць або кілька років, стали знати, де вони і куди можна рухатися далі.
Ключ 3 - Чек-листи
Як часто, отримуючи завдання, доводиться перечитувати бриф? А під час роботи з'ясовується, що одне не в'яжеться з іншим і важливих даних просто немає?
Створіть чек-лист - список вимог для передачі інформації від одного етапу проєкту іншому. Його формує сам виконавець конкретного етапу. Якщо ви зібрали правильну команду, в ній є вже всі потрібні герої, які все створять самі. Вам залишиться тільки відмодерувати їхню взаємодію.
Менеджери моєї компанії позбулися напруження і витрати часу на збір даних, а виконавці чарівним чином стали мати для роботи те, що вони самі позначили під час створення системи.
Ключ 4 - Структура проєктів і система найменування
Знайома ситуація? А що буде всередині файлу? А у великому проекті з безліччю файлів? При цьому співробітник схильний іноді відпочивати, відпрошуватися і, на жаль, хворіти, що не йде на користь бізнесу, який не готовий чекати. На розбір безладу йде дорогоцінний час, на розбір у чужому проєкті витрачається часу не менше, тому потрібна лаконічна однакова структура для найменування і ведення проєктів різного типу. І неважливо, локальні це файли чи хмарні з багатокористувацьким режимом.
Створені нами кілька років тому правила дали змогу на льоту підхоплювати проєкти один одного і значно зменшили кількість помилок. Межі досконалості немає, і за цей час накопичився обсяг зворотного зв'язку, який ми врахували в оновленій структурі.
Ключ 5 - Проектна система
Ваші колеги будуть щасливі, якщо зменшиться обсяг рутини, пов'язаної з веденням проєкту, з'явиться лог усіх дій, буде бібліотека з вихідними кодами, ескізами, кресленнями тощо. Додайте до цього доступ до даних поза офісом, та ще й через мобільник - і ви станете героєм. Але для цього потрібна автоматизована система ведення. Можна вибрати одну з наявних на ринку, що відповідає вашій структурі проєктів, або створити свою - це нешвидко і недешево, але результат за правильного підходу вартий того.
Ми перепробували низку сторонніх систем управління проєктами, більшість виявилися заточеними скоріше під команди розробників, маючи потенціал для тривалого розроблення кількох продуктів із середнім числом завдань. В агентстві ж розробляється безліч продуктів, об'єднаних у проєкти за низкою ознак, таких проєктів багато і вони швидкоплинні.
Ключі 6, 7 і 8 - Найм нових співробітників, онбординг і навчанняРазом з HR розгляньте свій підхід до найму і введення в команду новобранців, ймовірно буде маса аспектів для поліпшення. За наявності нового співробітника залучіть його до обговорення, поставте запитання про те, якою він бачить компанію, що розуміє і знає про процес і де виникають складнощі. Обговоріть із бізнесом можливості для навчання ключових гравців та обміну досвідом у команді. Це дасть змогу:
- Посилити команду і виділити лідерів, які долучаться до процесу розвитку.
- Глибше "зануритися в клієнтів" або зрозуміти запити споживачів.
- Збільшити швидкість роботи та зменшити кількість помилок.
Впровадження цих ключів - перше, що нам вдалося реалізувати на практиці. Ми кардинально змінили підхід до найму нових співробітників, створили програму з їхнього онбордингу, підготували план зростання всередині команди та запровадили семінари з обміну досвідом.
Будда казав: "Немає шляху до щастя, щастя - це шлях."
Від початку старту нововведень минуло два роки, і за цей час відкрилося стільки нових можливостей для поліпшень, що доводиться стримувати себе і фокусуватися на головному. Ключові завдання на сьогоднішній день ще в процесі вирішення, але вже є надихаючі результати:
- Обсяг проєктів за останні 2 роки зріс на 30%, і ми його виконали, не збільшуючи команду. Це здавалося неможливим, але створені зміни дали змогу оптимізувати процеси, зменшили кількість помилок і практично позбавили нас від переробок.
- З'явився час на семінари та обмін досвідом. "Креативні голови" основну масу часу стали приділяти розробці продуктів, пропонованих агентством, через що якість і кількість пропонованих варіантів зросла на третину.
- Ці результати вплинули на бізнес-цілі: витрати скоротилися майже на чверть, а прибуток зріс на 33%.
Ситуація з пандемією, що склалася у світі, дещо сповільнила впровадження рішень, але також дала можливість переосмислити низку кроків і перевірити створене на міцність. Проведені зміни дали змогу легко перенести роботу команди на віддалений режим.
Важливо не просто виробляти якісний продукт, а робити це з розумінням того, як продукт взаємодіятиме зі світом і людьми. У ланцюзі ж створення будь-якого продукту ключове місце посідає команда, і від того, як вибудувано взаємовідносини всередині та налагоджено процес комунікації, залежить дуже багато чого.